Ранее мы рассмотрели вариант приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями. Однако, кроме приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями, существует и другой вариант – это аутсорсинг, то есть заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.
Для производителей известных марок (носителей бренда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами.
Анализ изменений во внешней и внутренней средах организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок, как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.
Для производителей известных марок (носителей бренда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «производить там, где продаешь» теряет актуальность.
В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных компаний, например, автомобилестроительных. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты.
Мировая автомобильная индустрия переживает процессы консолидации. На долю шести крупных производителей уже приходится до 72% всех выпущенных автомобилей. В 2002 году общий объем сделок в области продаж и слияний в мировой автомобильной промышленности вырос на 85% и составил 35,1 млрд долларов против 19 млрд в 2001 году. Более чем на треть – с 461 до 621 – увеличилось количество сделок, и это самый высокий уровень деловой активности, когда-либо отмеченный в данной сфере.(По данным PricewaterhouseCoopers , 2001-2003 годы)
Стратегический альянс партнеров основан на двух принципиальных положениях:
1. Партнерство в создании стоимости;
2. Партнерство в управлении рисками.
Создание стратегических альянсов дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли.
Стратегические альянсы крупных компаний со специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой структуры, которые будут доминировать на рынке.
Специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.
В современном мире, где компании территориально удаленны друг от друга, практически невозможно эффективно использовать такие компетенции, как создание альянсов с другими компаниями и аутсорсинга без применения современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). В то же время без использования ИКТ невозможно осуществлять взаимодействие в цепочке создания стоимости, как внутри одной компании, так и за ее пределами. ИКТ стали основой системы управления цепочками создания стоимости. Так, например, использование ИКТ позволяет получать всю необходимую управленческую информацию и прослеживать издержки по всей цепочке, от поставщиков до конечных потребителей.
Очевидно, что внутри предприятия, да и внутри всей цепочки создания стоимости (с точки зрения экономической составляющей), существуют только издержки. Результаты находятся снаружи, так как центр прибыли – это платежеспособный клиент. Использование ИКТ позволяет получать необходимую для управления информацию от поставщиков и покупателей.
Благодаря ИКТ, альянсы компаний смогли преобразиться в единую виртуальную компанию. Объединившись и интегрировавшись между собой с использованием ИКТ, компании становятся для окружающих как бы виртуальными компаниями. И эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования одной, единой бизнес-организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизации участников цепочки, повысить конкурентоспособность свое места в цепочке, изменить (повысить прибыльность) этого место в цепочке и изменить саму цепочку.
В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их деятельность.
