Карта сайта Центра информационных коммуникацийНа главную страницу Центра информационных коммуникаций - портала о зонтичных брендах и медиабизнесеНаписать письмо в Центра информационных коммуникаций

Главная / Аутсорсинг /

05.07.2008

Ядовитый аутсорсинг. Советы консультанта

Аутсорсинг надо воспринимать как помощь, но не как панацею для бизнеса

Ц.И.К.: Почему аутсорсинг не всегда приживается на российской плодородной почве? Попытка ответа на этот вопрос – в комментарии Андрея Великанова, начальника управления сервис-контрактами одной из компаний ГК «Оптима», опубликованном в «Ведомостях». И хоть впрямую речь идет не об информационных технологиях, общая схема – и ошибки – аутсорсеров становятся очевидны.

Текст:

Российские компании, кажется, наконец-то распробовали вкус аутсорсинга. Но в погоне за конкурентным преимуществом пользуются его возможностями не всегда эффективно.

У российских руководителей нет четкого понимания того, что, в каком объеме и почему стоит отдать стороннему подрядчику. Между тем лекарство, примененное не вовремя и не к месту, может принести больше вреда, чем пользы.

Руководители поверили, что, воспользовавшись услугами сторонней компании, можно больше не заниматься переданными на откуп бизнес-процессами.

Недавно компания, которая занималась поставками в Россию дорогостоящего и уникального медицинского оборудования, решила передать на аутсорсинг поддержку IT-инфраструктуры и рабочих мест. Основной бизнес компании заключался в поиске покупателей этого оборудования и оказании им дополнительных услуг. В штате компании было около 20 человек, из которых подавляющее большинство составляли сейлз-менеджеры крайне агрессивного склада. Менеджеры по продажам фактически работали в автономном режиме, каждый вел собственный бизнес и часто выезжал в командировки.

Бизнес-процессы в компании практически отсутствовали. Сейлз-менеджеры воспринимали сотрудников компании-аутсорсера не как равноправных партнеров, а как персональных ассистентов и помощников по любым вопросам (заказ билетов, закупка техники, настройка гаджетов, написание документов). Постоянно возникали конфликты между сотрудниками аутсорсера и сейлз-менеджерами, вызванные несовпадением ожиданий у последних по объему и уровню сервиса. В случае конфликта происходил разбор ситуации, и ответственные с обеих сторон приходили к заключению, что аутсорсер не должен был выполнять эти работы, однако ситуация регулярно повторялась. В итоге контракт был расторгнут.

Очевидно, что аутсорсер ошибся в определении потребностей заказчика как по перечню услуг, так и по уровню сервиса. Но даже если все моменты взаимодействия заказчика и аутсорсера прописаны в договоре, но при этом суть соглашения не донесена до конечных пользователей и не принята ими, сотрудничество обречено на провал.

В описанной выше ситуации клиент стал заложником одного из сложившихся вокруг аутсорсинга мифов: руководители поверили, что, однажды воспользовавшись услугами сторонней компании, можно больше не заниматься переданными на откуп бизнес-процессами.

Выход из этой ситуации довольно прост. Нужно, во-первых, критично оценить формализованность собственных бизнес-процессов, во-вторых, внимательно разобраться с тем, что действительно сторонняя компания может взять на себя, и, наконец, сообщить своим подчиненным, какие функции и в каком объеме будет выполнять аутсорсер. Да, и не забудьте предупредить своих сотрудников, что со всеми просьбами нужно обращаться в диспетчерский центр подрядчика.

В начало

Обсудить на форуме Центра информационных коммуникаций