Эффективность традиционных методов маркетинга значительно снизилась вследствие роста затрат, высокой фрагментации рынка и появления новых информационных каналов. Эпоха, когда сильный бренд создавался с помощью одних только рекламных кампаний в средствах массовой информации, похоже, осталась в прошлом.
Несколько европейских компаний, приняв вызов времени, разработали альтернативные подходы к созданию бренда. Nestle раскрутила бренд Buitoni благодаря практическому обучению покупателей искусству приготовления итальянских блюд. Body Shop добилась признания потребителей, участвуя в акциях по защите окружающей среды и поддерживая социальные инициативы. Cadbury финансировала создание тематического парка, рассказывающего об истории компании в шоколадном бизнесе. Haagen-Dazs решила продавать свое мороженое в шикарных фирменных бутиках и добилась того, чтобы название компании упоминалось в меню первоклассных ресторанов. Hugo Boss и Swatch выступили спонсорами ряда популярных спортивных и культурных мероприятий.
Столь разные подходы объединены рядом общих моментов, которые может взять на вооружение любая фирма, желающая создать успешный бренд: активное участие топ-менеджеров в разработке стратегии развития бренда; понимание необходимости четкого определения индивидуальности бренда; тесная увязка всех усилий по продвижению бренда с его индивидуальностью.
Знакомство с методами, которые применяются в других отраслях и странах, может показаться полезным для руководителей. Тем более, что в условиях растущей конкуренции постоянное использование хотя бы одного метода повышения ценности бренда помогает добиться существенных результатов.
Вряд ли сегодня кто-нибудь сомневается в том, что у конкурентоспособной компании должен быть сильный бренд. А раз так, то возникает очевидный, хотя и непростой вопрос: как его создать?
В США реклама в средствах массовой информации давно стала краеугольным камнем процесса создания бренда, но, по всей видимости, эта практика себя изживает. Фрагментация рынка и рост затрат начинают тормозить маркетинг с использованием традиционных СМИ, в частности телевидения. Кроме того, у современных потребителей товаров и услуг появился доступ и к другим информационным каналам.
Возможно, новой медиасцене понадобится на развитие не 2-3 года, как предсказывают некоторые знатоки. Возможно, она охватит не всех: кто-то не захочет (или не сможет) оплачивать доступ к средствам информации, свободным от рекламы. Но в том, что всего через несколько лет ситуация на рынке СМИ значительно изменится, сомневаться не приходится.
Американским компаниям полезно поучиться у европейских коллег умению создавать сильные бренды в ситуации неопределенности. Дело в том, что европейские компании давно работают в довольно суровых условиях. Исторически в их распоряжении был ограниченный набор малоэффективных медиауслуг по раскрутке брендов. В Европе было меньше коммерческих телевизионных станций, а те, что были, часто пускали рекламу крупными блоками, чтобы не прерывать передачи. Более того, из-за ограниченного доступа к СМИ цены на рекламу были очень высоки и не снизились даже после появления в Европе кабельных и спутниковых каналов – отчасти потому, что спрос повысился из-за появления новых брендов.
По-прежнему большой редкостью, несмотря на шумиху, является средство массовой информации, покрывающее территории нескольких государств. И наконец, во многих странах львиную долю информационных возможностей захватывают влиятельные розничные торговые сети, продвигающие продукцию своих марок.
Иными словами, использование европейскими бренд-менеджерами традиционных СМИ было неэффективно и невыгодно. Поэтому многие из них давно переключились на альтернативные каналы рекламирования товара, обеспечения узнаваемости бренда и расширения базы постоянных клиентов – и добились в этом деле впечатляющих успехов.
Мы остановимся на опыте шести компаний: Body Shop, Hugo Boss, Cadbury-Schweppes (шоколад Cadbury), Nestle (макароны Buitoni), Grand Met (мороженое Haagen-Dazs) и SMH (часы Swatch). Анализ их подходов позволил сформулировать некоторые общие принципы, следование которым будет полезно для любой компании независимо от ее географического расположения, доступа к традиционным СМИ и намерения воспользоваться новыми медийными возможностями.
Стратегия развития бренда должна стать движущей силой стратегии развития бизнеса
Упомянутые европейские компании объединяет не только интерес к альтернативным информационным каналам, но и то, что в каждой из них процесс создания бренда находится под непосредственным контролем топ-менеджеров. Они встраивают мероприятия по развитию бренда в стратегические планы компании, сочетая альтернативные способы развития бренда с его общей концепцией.
Основатель и генеральный директор Body Shop Анита Роддик, осознав расточительность рекламы, сделала альтернативные методы развития бренда основой стратегии компании. Питер Брабек, ныне генеральный директор Nestle, пять лет назад был вице-президентом международного отдела фирмы и в этом качестве стал известен как чемпион по продвижению бренда Buitoni. Благодаря ему состоялся один из самых оригинальных экспериментов в пищевой промышленности – обращение к потребителю напрямую, минуя розничных продавцов. Йохан Холи, внук основателя Hugo Boss, стал главным бренд-менеджером компании после талантливой раскрутки индивидуальности одежного бренда.
В американских компаниях, напротив, разработка стратегии развития бренда зачастую поручается тем, кто не имеет ни возможности, ни желания мыслить стратегически. Если ответственность перекладывается на рекламное агентство, возникает две проблемы. Во-первых, это создает разрыв между топ-менеджером и брендом – его ключевым активом, движущей силой будущего роста. Осложнение координационных усилий ведет к дезориентации покупателей, потере синергии и в конечном итоге неутешительным показателям эффективности. Во-вторых, опыт, мотивация и установки большинства рекламных агентств заставляют их по-прежнему рассматривать традиционную рекламу в СМИ как главный инструмент создания бренда. Альтернативные методы они предлагают редко, хотя могут дать дельные стратегические и тактические советы. Поэтому разработка и контроль стратегии развития бренда с помощью альтернативных медиаканалов внутри организации – залог его успеха.
Определение индивидуальности бренда
Четкое определение индивидуальности бренда (концепция бренда с точки зрения владельца) – основа качественной I программы его развития независимо от подхода – традиционного, альтернативного или комбинированного. В противном случае можно случайно ввести покупателей в заблуждение, предоставив противоречивую информацию. К сожалению, во многих американских компаниях нет единого видения индивидуальности бренда. Наоборот, образ марки постоянно меняется в угоду текущим тактическим целям менеджеров по продукции и маркетингу.
Ясный и эффектный образ бренда, который понимают и принимают все сотрудники, должен соответствовать концепции бизнеса, его организационной культуре и ценностям. Именно он определяет, какие программы и мероприятия поддержат и усилят бренд, а какие – приведут к путанице и принижению его достоинств. Если индивидуальность бренда настолько расплывчата, что ее можно передать покупателю любыми средствами, это не даст нужного результата.
Все шесть рассматриваемых нами компаний разделяют идею о необходимости сильной, ясной индивидуальности бренда. Но Body Shop и Haagen-Dazs, пожалуй, лучше других иллюстрируют эту мысль.
Body Shop придерживается двух основных концепций:все изделия должны быть изготовлены из натуральных компонентов, а сам бизнес – вестись в соответствии с этическими принципами. Душа бренда, его философия, прозрачна как для сотрудников, так и для клиентов. Невзирая на критику, компания последовательно разворачивает программы, отражающие суть ее индивидуальности: выступает против использования животных для тестирования продукции, способствует развитию экономики стран третьего мира, жертвует на спасение тропических лесов, активно отстаивает права женщин и пропагандирует экологичные способы переработки отходов. Помимо этого Body Shop участвует в акциях по спасению китов, выступает в защиту других исчезающих видов животных (например, детские принадлежности для купания Body Shop продаются вместе с красочными буклетами, рассказывающими о животных, находящихся под угрозой исчезновения), поддерживает усилия по разработке альтернативных источников энергии. А однажды сотрудники и сторонники компании собрали 500 000 подписей под обращением к президенту Бразилии с требованием прекратить выжигание лесов.
Перечисленные социальные инициативы – это не вспомогательные средства по раскрутке бренда Body Shop, а сама суть бренда, образ которого начинает формироваться у клиентов уже в магазине. Зайдите в любую точку Body Shop, и вас встретит продавец, который не только носит фирменную футболку с социально ориентированным девизом, но действительно разделяет ценности компании. Среди полок с товаром развешены яркие плакаты, отпечатанные на бумаге, изготовленной из макулатуры, с информацией о продукции и социальной деятельности фирмы. Здесь же можно узнать условия участия в общественных акциях.
А что предлагают конкуренты Body Shop? Большинство бренд-менеджеров санитарно-гигиенических и косметических линий хором повторяют штампы о прекрасных свойствах их продукции, гарантирующих потребителям красоту и здоровье, но не привлекают клиентов к популяризации своих брендов. Единственное, что от них требуется, – посмотреть рекламу и купить товар. Таким образом, Body Shop придала новый смысл целой индустрии средств по уходу за лицом и телом.
Haagen-Dazs – это линия мороженого, которую в 1989 г. запустила компания Grand Met, несмотря на экономический спад в Европе, низкий спрос на данную категорию продукции и серьезных конкурентов. Unilever, Nestle, Mars и уйма небольших, но сильных местных производителей мороженого (Scholler – в Германии, Movenpick – в Швейцарии, Sagit – в Италии) активно рекламировали свой товар, поддерживали высокую степень узнаваемости марки и контролировали ограниченную площадь для хранения замороженной продукции в супермаркетах. Например, в Великобритании магазинные марки прочно удерживали более 40% рынка фасованного мороженого.
Более того, в момент запуска бренда мороженое Haagen-Dazs стоило на 30-40% дороже продукции ближайших конкурентов и намного дороже дешевых сортов. Как же удалось добиться успеха? В частности, благодаря ясной индивидуальности бренда: продукция Haagen-Dazs позиционировалось как мороженое высшего качества – самое густое, мягкое и дорогое. Чувственное восхитительное лакомство для взрослых состоятельных людей, которые привыкли потакать своим желаниям.
Обычно новый продукт уровня Haagen-Dazs выводится на рынок с помощью интенсивной рекламы в СМИ. Но Grand Met выбрала другой путь. Завоевание Европы началось с открытия нескольких роскошных фирменных бутиков в оживленных пешеходных зонах. Новые магазины с изысканным стильным дизайном настолько контрастировали с приевшейся стерильностью американских кафе-мороженых, что скоро заставили говорить о себе. Компания также начала поставлять мороженое в дорогие отели и рестораны с условием, что в меню будет присутствовать название Haagen-Dazs.
Популярности нового бренда способствовало размещение фирменных холодильников в продуктовых магазинах, поддержка культурных мероприятий, малобюджетная, с эротичным уклоном, кампания в печатных изданиях под названием «Наивысшее удовольствие». Но действительно гениальным ходом было участие бренда в опере «Дон Жуан» в постановке лондонской Opera Factory: когда главный герой потребовал десерт, на сцену вынесли коробку Haagen-Dazs... Результат – огромное количество бесплатных упоминаний в СМИ и всплеск интереса среди целевых потребителей.
Согласованные действия по выстраиванию бренда привели компанию к грандиозному успеху: осведомленность о Haagen-Dazs в Лондоне превысила 50% всего за несколько месяцев, продажи выросли с 10 млн долларов в 1990-м году до 130 млн в 1994-м. Сегодня бренд занимает треть рынка мороженого класса премиум, несмотря на то что стоит гораздо дороже аналогичной продукции.
Компания без четкого образа бренда – все равно что корабль без руля. Прекрасной иллюстрацией этого утверждения служит история Farggi. В 1993 г., через год после появления Haagen-Dazs, испанская компания Lacrem запустила у себя в стране линию мороженого высшего сорта. Продукт назвали Farggi – предполагалось, что итальянское звучание сработает на подсознатель Компания без четкого ном уровне как доказательство образа бренда – все равно того, что мороженое признано что корабль без руля. в Европе. Сложности возникли из-за того, что бренд Farggi уже имел отличцую репутацию на рынке кондитерских изделий, кроме того, обычное мороженое под тем же названием поставлялось учреждениям общественного питания.
Иными словами, бренд нес слишком разнообразную ассоциативную (и смысловую нагрузку. Да и в стратегии Farggi оказалось слишком много элементов: прямое соперничество с Haagen-Dazs, привязка к реалиям Испании при итальянском звучании бренда, расчет на популярность американского мороженого (Farggi представили как мороженое, изготовленное по оригинальному американскому рецепту из лучших испанских продуктов).
Не мецее противоречивыми были методы распространения продукта. Как мороженое премиум-класса Farggi продавалось в 0,5-литровых контейнерах на двух человек (идея Haagen-Dazs) в фирменных магазинах, подозрительно похожих на расположенные рядом бутики Haagen-Dazs. В то же время продукт можно было купить в гипермаркетах бедных районов и на региональных стадионах. В общем, бренд был всем и ничем одновременно. Очевидно, именно эта расплывчатость в итоге отпугнула клиентов. Неудивительно, что сейчас в Испании Farggi значительно отстает от Haagen-Dazs по объему продаж и рыночной доле.
Значение визуализации в создании образа бренда
Роль визуализации в создании жизнеспособного бренда часто недооценивают. Однако то, что на восприятие может повлиять элементарное узнавание, – это факт. Люди благосклонно относятся к известным брендам, даже если лично никогда их продукцией не пользовались. Посредством визуализации можно ассоциировать продвигаемый бренд с лидерством, успешностью, благосостоянием, активностью, поэтому этим методом пользуются все дальновидные компании, включая шесть исследуемых.
Hugo Boss, производитель первоклассной одежды, придал образу бренда оттенок эксклюзивности благодаря спонсорству: в начале 1970-х годов в гонках «Формулы 1» Hugo Boss финансировал Porsche – автомобиль с отличной международной репутацией. Кроме того, в течение нескольких лет компания была спонсором международных соревнований по теннису, гольфу и лыжному спорту; оказывала финансовую поддержку организаторам выставок и отдельным художникам; предоставляла фирменную одежду для актеров телесериалов «Полиция Майами: отдел нравов» и «Закон Лос-Анджелеса».
Любопытно, что одежда компании, созданной в 1923 году в провинциальном немецком городке Метцинген, всегда славилась своим качеством, однако вопрос об уникальности бренда возник лишь в начале 1970-х годов, когда генеральными директорами фирмы стали внуки Хьюго Босса – Уве и Йохан Холи. Подсчитав ежегодную прибыль фирмы (всего 4 млн немецких марок), они решили взяться за бренд компании всерьез. Четкое распределение обязанностей позволило быстро определить стратегию и действовать оперативно.
Визуализация, достигнутая с помощью спонсорской деятельности Hugo Boss, скоро принесла свои плоды. Прибыли от продаж составили 100 млн немецких марок в 1980 году и увеличились в десять раз к 1990 году. Сейчас одежда Hugo Boss продается в 57 странах мира, больше половины дохода поступает из-за рубежа. В 1991 году немецкий журнал Gehobener Lebensstil провел исследование популярности брендов мужской одежды: Hugo Boss был признан лучшим по таким показателям, как эксклюзивность и наличие устойчивой базы лояльных потребителей.
Если кампанию по визуализации Hugo Boss можно назвать талантливой, то идеи SMH по продвижению бренда Swatch – просто гениальны. SMH спустила Swatch с крыш небоскребов на землю – в концертные залы, на лыжные трассы, – четко и недвусмысленно перепозиционировав категорию товара и наполнив новой энергией швейцарскую часовую индустрию. До появления Swatch в 1983 году часы представляли собой либо дешевый механизм для определения времени, либо дорогостоящее сочетание фамильной ценности и капиталовложения. Золотая середина отсутствовала. SMH позиционировала Swatch как марку недорогих часов отличного швейцарского качества (тем самым восстановив доброе имя швейцарских часовщиков) со стильной, забавной, юношеской, провокационной, веселой индивидуальностью. Так родилась концепция модных часов.
С самого начала SMH бдительно следила за тем, чтобы любая акция Swatch соответствовала образу бренда. При запуске линии в Германии компания вывесила гигантские 165-метровые «часы» на высотных городских зданиях с табличкой «Швейцария, Swatch, DM60». Тот же трюк использовался в Испании и Японии.
SMH тщательно планировала спонсорские мероприятия, чтобы привлечь внимание как можно большего числа потенциальных покупателей. Так, в Брекенридже, штат Колорадо, Swatch поддержал чемпионат мира по фристайлу. В Нью-Йорке – организовал чемпионат мира по брейкдансу. В Лондоне – финансировал конкурс эпатажного художника Эндрю Логана «Альтернативная мисс мира», а в Париже – конкурс уличного рисунка. Бренд оказал поддержку авангардным музыкантам, финансировал передвижные выставки Музея неестественной истории, а также выставку поп-арта в Брюсселе. Благодаря этой деятельности Swatch быстро влился в мировую поп-культуру.
Помимо этого компания начала выпуск новых коллекций часов в честь знаменательных событий мировой истории – пролета кометы Галлея, перестройки в России, падения Берлинской стены, всемирного саммита ООН 1992 года в Рио-де-Жанейро. Некоторые коллекции действительно были новаторскими, но по большей части изменялся лишь дизайн часов – в полном соответствии с концепцией бренда, основанной на следовании модным веяниям.
Благодаря инициативам SMH бренд стал невероятно узнаваемым. Некоторые часы ограниченного выпуска даже считаются коллекционными, и за них на аукционах Christie's и Sotheby's отдают баснословные деньги. В апреле 1992 года продажи Swatch достигли 100 млн экземпляров часов – невиданная в истории цифра. Однако визуализация не должна быть самоцелью. Прежде всего, она должна служить укреплению индивидуальности бренда, иначе компания рискует повторить печальный опыт итальянской марки одежды Benetton. Основанная в 1960-х годах, компания Benetton вначале исповедовала образ, сочетающий в себе молодость, разнообразие культур, расовую гармонию и мир во всем мире. Долгое время компания придерживалась данного образа, затем в 1984 году началась крупномасштабная кампания United Colors of Benetton – с использованием СМИ, спонсорством в «Формуле 1» и активной рекламой в более чем 7 000 магазинов по всему миру (в целом потребителям раздали 1 млн экземпляров журнала Colors).
Сначала кампания имела огромный успех – продажи Benetton стремительно росли. Но через несколько лет арт-директор Benetton, талантливый фотограф и художник Оливьери Тоскани, представил широкой публике авторскую рекламу, оторванную от образа бренда. Он выпустил следующие изображения для кампании в поддержку Benetton: умирающий от СПИДа больной, монахиня, целующая симпатичного священника, и попка младенца со штампом «ВИЧ-инфицированный». Тоскани безусловно преуспел в визуализации и инициировал шквал публикаций, однако из-за того, что его работы не совпали по духу с устоявшимся образом бренда, они не только не увеличили продажи, но даже отпугнули целевых покупателей и розничных продавцов Benetton.
Независимое исследование Gruner&Jahr в 1992 и 1995 годах в Германии (второй по значимости рынок Benetton) показало, что противоречивая информация в печати значительно повысила узнаваемость Benetton по сравнению с другими одежными брендами, однако рейтинг покупаемости у фирмы понизился. Кроме того, в 1995 году несколько немецких розничных магазинов объявили бренду бойкот, обвинив в падении магазинной выручки в 1994 году. В итоге Высший суд Германии издал постановление о недопустимости неоднозначной рекламы.
Вовлечение потребителей в работу по созданию бренда
Практика показывает, что самый эффективный способ работы с потребителем – это работа вместе с потребителем. Вспомним дегустационные акции Haagen-Dazs, участие в спортивных соревнованиях Swatch и Hugo Boss, вовлечение клиентов Body Shop в решение социальных вопросов. Подобный опыт формирует привязанность, которая выходит далеко за рамки обычной лояльности, основанной на объективной оценке качества бренда. Еще примеры – парк Cadbury World в Бурнвилле (Англия) и Casa Buitoni Club компании Nestle.
Взяв за основу идею обычной экскурсии по шоколадной фабрике, менеджеры Cadbury превратили ее в увлекательное путешествие по парку истории компании в шоколадном бизнесе – с посещением музея, ресторана, упаковочного завода и «магазина шоколадных событий». Гости, которых встречают и развлекают актеры в костюмах Эрнана Кортеса, Монтесумы и короля Чарльза II, постепенно узнают, откуда берется какао и шоколад, как жили индейцы майя и ацтеки, каким образом шоколад появился в Европе и когда возникла империя Джона Кэдбери.
Cadbury начал делать шоколад почти два столетия назад. Будучи квакером, он установил в компании прогрессивный стиль общения с сотрудниками, показав всем пример социальной ответственности на рабочем месте. Многие годы фабрика Кэдбери привлекала посетителей, которые интересовались не только процессом создания шоколада, но и практикой установления прогрессивных трудовых отношений.
В конце 1960-х годов компания закрыла двери для посетителей из соображений экономии и гигиены. Однако в середине 1980-х совет директоров Cadbury вспомнил старую идею и решил с ее помощью усилить позиции бренда. Компания вложила 5,8 млн британских фунтов в строительство парка Cadbury World, который открыл свои двери 14 августа 1990 года. С этого дня шоколад Cadbury стал для посетивших парк людей больше чем лакомством, – он обрел лицо и историю.
Парк посещают ежегодно более 450 000 человек. Cadbury получает дополнительную рекламу благодаря прессе и усилиям некоторых компаний из гостиничного и туристического бизнеса, которые непосредственно заинтересованы в том, чтобы о Cadbury World узнало как можно больше их потенциальных клиентов. В 1996 г. популярность парка обеспечила Cadbury победу в борьбе за звание «самой любимой компании жителей Соединенного Королевства».
И хотя строительство тематического парка подойдет немногим компаниям, из опыта Cadbury можно сделать полезный вывод: развлечение клиентов, несущее смысловую нагрузку, – прекрасный фундамент для развития бренда.
Не меньшую изобретательность проявили бренд-менеджеры Buitoni – производителя итальянской пасты вот уже 169 лет. Nestle приобрела Buitoni у швейцарской Vevey в 1988 году. В начале 1990-х годов в Соединенном Королевстве было реализовано только 100 млн фунтов макаронных изделий – четверть объема продаж на душу населения в США. Buitoni, чья доля на рынке составляла 18%, столкнулась с двумя проблемами: конкуренцией со стороны марок торговых сетей, которые удерживали 60% рынка и скромностью запросов потребителей, которые, похоже, знали не так много сортов макарон. Таким образом, Buitoni необходимо было стимулировать потребление продукта, но так, чтобы от этого выиграл бренд компании, а не конкуренты.
Для этого Nestle задействовала корпоративные отделения по разработке бизнес-стратегий, которые уже успешно потрудились над такими всемирно известными брендами компании, как Maggi и Perrier. Сначала каждое отделение разработало план по созданию глобального образа Buitoni. Затем бренд-менеджер каждой конкретной страны должен был при поддержке генерального бренд-менеджера составить план развития бренда на своей территории. Так в 1991 году родилась идея Casa Buitoni Club, которую предложил британский бренд-менеджер. Согласно этой стратегии Buitoni должен был стать авторитетным консультантом по вопросам итальянской кухни, к которому потребители могли обратиться за советом при выборе и приготовлении разнообразных видов пасты. У компании был современный исследовательский центр – на фамильной вилле Буитони в Сансеполькро, Тоскана, – где команда поваров экспериментировала с новыми рецептами и блюдами.
Целью первого этапа маркетинговой кампании Buitoni в 1992-1993 годах было повысить узнаваемость бренда и создать базу покупателей, интересующихся итальянской кухней. Они дарили буклеты с рецептами каждому, кто откликался на рекламные предложения в прессе или по телевидению. Устраивали рекламные дегустации в магазинах, спонсировали ряд акций, в том числе популярнейший в Соединенном Королевстве беговой марафон. Общие затраты составили 1,5 млн в 1992-м и 2,5 млн фунтов стерлингов – в 1993-м году. На альтернативные формы распространения информации в 1992 году ушло 40% бюджета, в 1993 году – не менее 60%. Результатом комплексной кампании под девизом «Раздели итальянскую любовь к пище» стала база данных из более чем 200 000 потребителей.
В ноябре 1993 года клиентам из базы данных предложили вступить в Casa Buitoni Club. Те, кто откликнулся, получили буклет со сведениями об итальянском образе жизни и бесплатную подписку на цветной ежеквартальный информационный бюллетень со статьями о Тоскане и других областях Италии, рецептами приготовления пасты и ваучерами на скидки. Членам клуба предоставлялась возможность обращаться с вопросами по поводу приготовления пасты по бесплатному телефону. Кроме того, компания организовала лотерею (приз – посещение виллы Буитони в Тоскане), кулинарные мероприятия для гурманов, дегустацию новых продуктов, специальные предложения в магазинах и тематический фестиваль.
Со дня основания клуба количество его членов постоянно увеличивается благодаря народной молве и другим дешевым каналам распространения информации, таким как PR-акции или реклама на упаковках макарон Buitoni. Продажи компании растут, круг постоянных покупателей расширяется. Звонки по бесплатному телефону способствуют формированию привязанности членов клуба к бренду и дают компании важную обратную связь. Успех бренда в Британии повлиял на маркетинговую политику Buitoni в других странах (например, в Японии) и на стратегию остальных брендов Nestle (в частности, Maggi).
Непосредственное взаимодействие с потребителями в рамках программы развития бренда несет огромный потенциал. Обратимся к опыту Adidas и Virgin. Компания Adidas разработала так называемые программы урбанистической культуры, куда входит проведение в Европе таких мероприятий, как соревнования по стритболу и легкой атлетике, показы мод, концерты рок-групп и т. д. Это стоило компании денег, зато в результате она обрела важных партнеров, среди которых было руководство главных спортивных лиг, специалисты по маркетингу в других областях, нацеленных на ту же молодежную аудиторию, звезды спорта и, что самое важное, представители информационных агентств, которые освещают события и тем самым обеспечивают компании бесплатную рекламу.
Благодаря программам урбанистической культуры Adidas удалось остановить падение продаж, начавшееся в 1980-х годах, и за несколько лет добиться значительного увеличения прибыли и доли на рынке – это притом, что конкуренты Nike и Reebok тратили на рекламу в СМИ огромные средства. Что касается компании Virgin, то она сделала ставку на участие в виртуальном магазине CompuServe's U. К. Shopping Centre. Посетителям Virgin's Go Megastore предоставляется замечательная возможность получить информацию о музыке, видеофильмах и компьютерных играх, приобрести диски и видеокассеты и попутно развлечься. Яркие впечатления от похода в виртуальный магазин, а также тот факт, что Virgin одной из первых в Британии использовала подобный альтернативный подход, обеспечили бренду репутацию инновационной, передовой, энергичной, веселой компании, внимательной к нуждам клиентов.
Воплощение стратегии бренда
Заметим, что не все из упомянутых брендов намеренно искали альтернативные методы развития. Скорее их специфика была такова, что им поневоле приходилось проявлять изобретательность. Например, даже если бы Анита Роддик была сторонницей традиционных рекламных кампаний, Body Shop просто не хватило бы на это денег. В Hugo Boss понимали, что одна только кампания в СМИ не добавит бренду эксклюзивности и признания за рубежом. И уж тем более не убедит мир моды, что маленькая фирма, занимающая узкий сегмент немецкого рынка, может сделать Германию родиной стиля. Мороженое Haagen-Dazs имело ограниченный доступ к холодильникам крупных розничных продавцов, потому что Grand Met занимала сравнительно небольшую долю в пищевой индустрии Европы. В этом случае классические рекламные приемы вряд ли позволили бы бренду обзавестись собственными холодильниками.
A Swatch на момент запуска не обладала нужной структурой стоимости, чтобы развернуть крупномасштабную рекламную кампанию против японских конкурентов.
Конечно, разработать альтернативный метод создания бренда нелегко, особенно для тех, кто долгое время полагался на традиционные СМИ. Но при должном внимании со стороны топ-менеджеров вложенные деньги и время окупятся с лихвой. Изучение творческого подхода компаний, работающих в других областях или на других рынках, может подсказать эффективный способ выделиться среди конкурентов. Реальное и стабильное конкурентное преимущество дают программы, основанные на активном управлении изнутри, как в случае с прямым маркетингом Buitoni, тематическим парком Cadbury, спонсорскими проектами Hugo Boss, мероприятиями Swatch, социальными инициативами Body Shop и дегустационными акциями Haagen-Dazs.
Внутри организации за продвижение бренда должен отвечать конкретный человек или команда. Задача команды – создать сильный, ясный и насыщенный образ бренда, а также убедиться в том, что исполнительные группы понимают его правильно. При использовании альтернативных рекламных методов создания бренда кандидатура бренд-менеджера особенно важна. Он должен обладать соответствующими способностями, влиянием и полномочиями, чтобы обеспечить последовательность распространения образа бренда множеством различных средств.
Чтобы узнать на собственном опыте, что работает, а что нет, и обрести уверенность в инновационных и подчас рискованных программах, мы предлагаем использовать пилотные схемы, как это сделали Swatch и Haagen-Dazs. Наконец, менеджеры должны отслеживать ход воплощения стратегии, используя единый и неизменный критерий ценности бренда. Это поможет им оценить вклад альтернативных информационных каналов в развитие бренда и повысить их эффективность.
В качестве дополнения
Любой бренд, который обладает сильным и ясным образом и устанавливает завышенные стандарты, привлекает пристальное внимание представителей СМИ. Журналисты отмечают каждый случай, когда процессор Intel Pentium допускает арифметическую ошибку или Body Shop хотя бы немного отступает от своих этических принципов.
